Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Phần 1. Loại quân nhân muốn trở thành tướng quân
Câu nói “Quân tử không muốn làm tướng” chính là nói về họ. Họ phấn đấu để phát triển sự nghiệp, thành công về mặt xã hội và vật chất, và tự nhiên thấy mình ở trong tình huống chiếm giữ vị trí lãnh đạo, bởi vì đây là mong muốn mạnh mẽ nhất của họ. Nó là không đủ để có các thuộc tính phù hợp để quản lý. Điều quan trọng là các thuộc tính này được phát triển và thực hiện đúng cách …
Phần 1. Loại quân nhân muốn trở thành tướng quân
“Người lính không mơ trở thành tướng quân là xấu” là một câu nói nổi tiếng, tuy nhiên, không phải lúc nào cũng phản ánh đúng thực tế. Không phải ai cũng phấn đấu để trở thành nhà lãnh đạo, để tiến lên các nấc thang sự nghiệp. Nhiều người khá hài lòng với vị trí cấp dưới và khả năng giải quyết các công việc chuyên môn hạn hẹp. Có một loại người mà ở đó có phẩm chất lãnh đạo, nếu tôi có thể nói như vậy, ngay từ khi còn nhỏ. Và có những người, phát triển ra khỏi khuôn khổ của nghề nghiệp của họ, nghĩ về cách có thể giải quyết các nhiệm vụ quy mô lớn hơn, quản lý con người và quy trình sản xuất.
Bài viết này, đúng hơn là dành cho những người sau này - những người muốn thay đổi địa vị của mình, nhưng vì lý do nào đó chần chừ, nghi ngờ khả năng của mình, muốn tìm hiểu về cạm bẫy của việc trở thành một nhà lãnh đạo. Một người như vậy lo ngại về câu hỏi "Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?" … Một câu trả lời đầy đủ cho câu hỏi này được giúp đỡ bởi khóa đào tạo "Tâm lý học Hệ thống-Vector" của Yuri Burlan.
Lầm tưởng số 1: Các nhà lãnh đạo không được sinh ra - họ được tạo ra
“Tôi là một lập trình viên - một chuyên gia giỏi với nhiều kinh nghiệm. Tôi thích công việc của tôi. Nhưng gần đây tôi thường xuyên quan sát tình hình, cách quản lý tồi trong một tổ chức làm hỏng ngay cả những chủ trương tốt nhất. Tôi muốn can thiệp và nói: "Bạn đang làm gì?" Tôi muốn tiếp quản việc tổ chức quy trình, vì tôi biết rõ nó từ bên trong. Nhưng tôi không chắc mình có làm được không. Tôi nghi ngờ khả năng của mình, rằng tôi sẽ gánh vác trách nhiệm như vậy. Tôi có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi không?"
Trong Tâm lý học hệ thống-vectơ, một ý tưởng về vectơ được đưa ra, giúp hiểu các thuộc tính và khả năng của bạn, bao gồm cả việc xác định xem bạn có khả năng lãnh đạo, quản lý, tổ chức hay không. Về khả năng, không phải tất cả mọi người đều có khả năng này. Đó là lý do tại sao khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không phải sinh ra, mà trở thành, thường được tuyên bố trong các khóa huấn luyện thành công, không hơn gì một huyền thoại. Các nhà lãnh đạo được sinh ra và với sự phát triển chính xác của các thuộc tính do tự nhiên đặt ra - họ trở thành.
Chỉ năm phần trăm dân số thế giới là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Đây là những chủ sở hữu của vector niệu đạo. Họ được ban tặng năng lượng một cách tự nhiên, đủ bốn, sức hút, khả năng tập hợp những người xung quanh và dẫn dắt họ. Chúng là cốt lõi mà con người tự nhiên hút vào. Với sự phát triển phù hợp về tài sản trong thời thơ ấu, họ trở thành nguyên thủ quốc gia và lãnh đạo các tập đoàn lớn.
Một nhóm lớn hơn - 24% đại diện nhân loại - là những nhà quản lý cấp trung tiềm năng, chủ sở hữu của vector da, trong số họ có mong muốn quản lý, tổ chức, kiểm soát, giới hạn, định hình cho bất kỳ quy trình nào và làm cho nó hiệu quả nhất có thể.
Câu nói “Quân tử không muốn làm tướng” chính là nói về họ. Họ phấn đấu để phát triển sự nghiệp, thành công về mặt xã hội và vật chất, và tự nhiên thấy mình ở trong tình huống chiếm giữ vị trí lãnh đạo, bởi vì đây là mong muốn mạnh mẽ nhất của họ.
Tôi muốn, và tiêm
Một người nghi ngờ liệu mình có thể làm lãnh đạo hay không có thể là chủ sở hữu của vector hậu môn, hoặc đồng thời là hai vector - da và hậu môn.
Một người có véc tơ hậu môn ở trạng thái phát triển là một chuyên gia giỏi, biết rõ công việc của mình, là một chuyên gia thực sự trong lĩnh vực đó, bởi vì các đặc tính tự nhiên của anh ta giúp anh ta trong điều này: kiên nhẫn, cẩn thận, chú ý đến chi tiết, mong muốn làm mọi thứ hiệu quả và đưa bất kỳ doanh nghiệp nào đến cuối …
Với mong muốn làm mọi thứ hoàn hảo, anh ta có thể gặp phải những thiếu sót trong việc tổ chức quy trình chung. Đương nhiên, anh ấy muốn sửa chữa tình hình, vì vậy anh ấy bắt đầu nghĩ đến việc nắm quyền lãnh đạo vào tay mình và tự mình sửa chữa mọi thứ, đạt được kết quả hoàn hảo.
Tuy nhiên, không có vector da, anh ta không có các thuộc tính cần thiết cho việc này, anh ta không có mong muốn dẫn dắt người khác, giới hạn họ (dù sao thì bản thân anh ta cũng không thể giới hạn bản thân), đặt ra một khung thời gian (dù sao thì bản thân anh ta cũng làm không cảm thấy thời gian). Rõ ràng là chỉ với véc tơ hậu môn, anh ta sẽ không thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Điều xảy ra là các chuyên gia giỏi có vector hậu môn trở thành người đứng đầu các phòng ban nhỏ, nhưng họ có thể thành công trong lĩnh vực kinh doanh này chỉ khi có một nhà lãnh đạo cấp trên bên cạnh và người hướng dẫn họ. Họ không thể làm điều đó một mình. Các vấn đề có thể nảy sinh như trì hoãn thời hạn để nỗ lực hoàn thành mọi việc, không có khả năng giao trách nhiệm cho cấp dưới do muốn tự mình làm mọi việc (những người khác sẽ không thành công như vậy), căng thẳng do phải liên tục thích ứng với điều kiện thay đổi. Vì vậy, một nhà lãnh đạo giỏi có véc tơ qua đường hậu môn là điều gần như không thực tế, ngay cả khi có nhiều kinh nghiệm và thành tích chuyên môn cao.
Bạn có thể tạo ra tác động có lợi cho quá trình tổng thể bằng cách đơn giản là làm tốt công việc của mình, cũng như đóng vai trò là một chuyên gia, một cố vấn trong các vấn đề chuyên môn cho lãnh đạo. Khi đó sự hài lòng sẽ đến từ việc bạn đã đầu tư cải tiến, và phần thưởng vật chất không thua gì các sếp.
Trong thế giới phức tạp ngày nay, ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo có sự kết hợp giữa các vector giữa da-hậu môn hoặc da-cơ-da. Yuri Burlan tại khóa đào tạo Tâm lý học Vector Hệ thống gọi những nhà lãnh đạo như vậy là “những chiếc xe tăng cơ động”. Họ là những nhà quản trị kinh doanh giỏi, những doanh nhân thành đạt. Sự hiện diện của các tài sản khác nhau giúp họ vừa là chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực của mình vừa là nhà quản lý tài ba. Đây là trường hợp khi các thuộc tính của cả hai vectơ đều được phát triển tốt.
Nếu không phải như vậy, thì người như vậy một mặt sẽ muốn “cố gắng lãnh đạo”, mặt khác sẽ nghi ngờ khả năng chịu trách nhiệm của mình đối với người khác cũng như kết quả của công việc. Các vector hậu môn sẽ đặt ra sự nghi ngờ bản thân. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về điều này khi chúng ta nói về những cạm bẫy trong công việc của một nhà quản lý.
Lãnh đạo tốt và xấu - sự khác biệt là gì?
Nó là không đủ để có các thuộc tính phù hợp để quản lý. Điều quan trọng là các thuộc tính này được phát triển và thực hiện đúng cách. Nếu vector da của nhà lãnh đạo ở trong tình trạng kém, sự hiện diện của nó sẽ không giúp anh ta tổ chức công việc kinh doanh một cách chính xác. Do đó, một điểm rất quan trọng, thậm chí then chốt là trạng thái của người lãnh đạo.
“Tôi đã có cơ hội để so sánh hàng công của hai đội. Ở văn phòng lân cận, người đứng đầu nổi tiếng với việc đưa ra nhiều quy định cấm và phạt. Lần đầu tiên chậm trễ, một người bị phạt cảnh cáo nghiêm khắc, lần thứ hai bị phạt, lần thứ ba bị đuổi việc. Toàn đội liên tục bị căng thẳng. Vậy mà mọi người liên tục đến muộn và bỏ việc. Sếp của chúng tôi nói: “Tôi không quan tâm bạn tổ chức quá trình như thế nào, cái chính là kết quả đạt được là xuất sắc. Vì một kết quả tốt - một giải thưởng, cho một mớ hỗn độn và sơ suất - sa thải. " Chúng tôi được tự do thể hiện thái độ làm việc sáng tạo, có trách nhiệm với công việc nên chúng tôi đã cố gắng. Chúng tôi luôn đến trước giờ làm việc để chuẩn bị mọi thứ. Chúng tôi đã tự thảo luận và đưa ra quyết định về nhiều vấn đề. Chúng tôi đã có những cửa hàng tốt nhất. Và giải thưởng là thường xuyên."
Có một trạng thái khác nhau của vector da. Trong trường hợp đầu tiên, những cấm đoán không đầy đủ: tập trung vào sự kiểm soát, và không dựa trên kết quả, cho chúng ta thấy rằng vector da của người lãnh đạo là kém phát triển hoặc người đó đang bị căng thẳng. Trong trường hợp thứ hai, chúng tôi cảm thấy một thái độ hợp lý, cân bằng đối với vấn đề, sự phân cấp trách nhiệm và việc xây dựng đúng đắn hệ thống trừng phạt và khen thưởng. Và cơ chế hoạt động của hãng giống như một chiếc đồng hồ.
Cấp dưới luôn phản ứng với trạng thái của vector da của người lãnh đạo. Ví dụ, trong số những người da có những người luôn đến đúng giờ và những người thường xuyên đến muộn ba giờ vì họ không phát triển tính đúng giờ vốn có trong thời thơ ấu. Điều này có nghĩa là một người như vậy sẽ không thể tự tổ chức, do đó, mọi người sẽ không phục tùng anh ta. Thiếu kỷ luật tự giác chuyển thành thiếu kỷ luật đồng đội. Một ông chủ hay cáu gắt và kén chọn sẽ không được cấp dưới coi trọng, đặc biệt nếu họ là người có tổ chức và cân bằng.
Nếu người lãnh đạo đang trong tình trạng sợ hãi, lo lắng, đặc trưng của người sở hữu vector thị giác không ở trong tình trạng tốt nhất, thì cấp dưới cũng sẽ cảm thấy lo lắng tương tự. Họ sẽ không phải lúc nào cũng nhận thức được những gì đang xảy ra, nhưng họ sẽ cảm thấy căng thẳng tiềm ẩn khi nghĩ đến công việc.
Người lãnh đạo là người mang đến cho cả đội cảm giác an toàn và chắc chắn. Điều này không có nghĩa là anh ta trực tiếp bảo vệ cấp dưới của mình khỏi những khách hàng không hài lòng hoặc cơ quan quản lý. Điều này có nghĩa là khi bản thân anh ta ở trong trạng thái cân bằng, tốt về tâm lý, anh ta có thể tổ chức quá trình một cách hiệu quả và mọi người cảm thấy thoải mái. Họ muốn đi làm và làm việc. Anh ấy giống như trụ cột của một đội, chất lượng của nó quyết định tính kỷ luật của đội anh ấy, hoặc sự lỏng lẻo.
Mức độ tham gia của nhóm phụ thuộc vào người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo đang cháy hết mình với nhiệm vụ, thì anh ta sẽ tìm mọi cách để truyền lửa cho cả đội. Nếu bạn cố gắng lôi kéo một nhân viên tham gia công việc, anh ta sẽ làm việc một cách vui vẻ. Nó rất truyền cảm hứng cho mọi người để có một ý tưởng thống nhất. Mọi người đều muốn đầu tư vào một cái gì đó có ý nghĩa.
Để tất cả những điều này thành công, mọi người cần tìm ra cách tiếp cận của riêng mình, để đưa ra động lực phù hợp. Muốn vậy, người lãnh đạo nhất thiết phải hiểu được những nét đặc trưng trong tâm lý của những người khác nhau.
Còn tiếp…
